戰(zhàn)略計劃的論文綜述論文

時間：2021-06-12 10:01:30 論文我要投稿

關于戰(zhàn)略計劃的論文綜述論文

　　摘要：隨著科學技術和社會經濟的不斷發(fā)展，客觀環(huán)境的急劇變化，以及市場競爭的日趨激烈，人們逐漸認識到要干一件大事，就必須要使主觀認識去適應客觀環(huán)境的變化，特別要掌握未來的發(fā)展趨勢。從而把“戰(zhàn)略”一詞引入到了政治、經濟、科學技術、企業(yè)經營管理等多學科領域。“戰(zhàn)略”一般是指整體和全局的謀劃與決策，并且戰(zhàn)略發(fā)展與戰(zhàn)略管理成為了當今企業(yè)炙手可熱的話。戰(zhàn)略計劃在戰(zhàn)略管理中占有重要地位, 因為戰(zhàn)略計劃是一套把組織戰(zhàn)略目標管理和分析方法三者相結合, 運用于公司戰(zhàn)略形成和貫徹之中的先進管理方法。

關于戰(zhàn)略計劃的論文綜述論文

　　關鍵詞：戰(zhàn)略計劃

　　一、前言

　　1.戰(zhàn)略計劃的相關概念：戰(zhàn)略計劃思想源于20 世紀60 年代的美國哈佛大學, 這種思想把戰(zhàn)略的形成視為理性的、自上而下的、程序化的計劃過程, 包括確定企業(yè)的使命與目標, 開展企業(yè)內外環(huán)境的分析, 選擇企業(yè)、經營單位和職能層面的戰(zhàn)略, 通過組織結構的變革與控制體系實施戰(zhàn)略。

　　2.戰(zhàn)略計劃思想是基于假設: 未來是能夠被合理預期的, 至少, 企業(yè)以固定的方法制定的計劃與資源配置方案不會因環(huán)境的變化而改變。戰(zhàn)略的制定也是為了企業(yè)能夠取得盈利。戰(zhàn)略計劃管理的著重點開始從外部環(huán)境轉向內在環(huán)境,通過外部環(huán)境的適應以及加以借鑒,而后對自身獨特資源、知識和技術水平的應用能力的提高,以形成特有的競爭力。

　　二、正文

　　（一）戰(zhàn)略計劃程序

　　有了戰(zhàn)略和結構, 還得有一套程序或規(guī)則, 才能讓公司的戰(zhàn)略計劃有序地運轉起來戰(zhàn)略計劃程序主要包括以下幾方面

　　1. 確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略

　　這是戰(zhàn)略計劃的起點。決策層決定或更新公司的長遠戰(zhàn)略目標，選定及更新優(yōu)先商業(yè)活動計劃，仔細確定企業(yè)的產品和服務范圍。每個單位都要確定一個特定的任務書, 界定作用和任務, 決定要完成的工作性質和范圍。例如松下的照明公司定義的任務書是公司目標定位

　　于中高價格領域的照明市場, 成為穩(wěn)定、先進燈光技術的賣主。

　　2. 外部環(huán)境分析

　　組織的環(huán)境因素對組織戰(zhàn)略計劃的制定起著關鍵性的影響作用。形勢分析分為對內部形勢分析和外部形勢分析。內部形勢分析既包含對優(yōu)勢環(huán)境的分析也包含對劣勢環(huán)境的分析。具體包括由內部討論與問題形勢分析后產生的相關的組織政策、程序、行動, 表現為組織文件、組織年鑒、小冊子等形式。在了解內部形勢后, 對形勢分析則聚焦在外部因素, 包括積極因素和消極因素, 進行外部環(huán)境分析時既要對機會分析也要對威脅分析。目前許多公司比較愿意應用市場機會分析MOA 來辨別機會的吸引力和成功性。內外分析結果要形成報告書, 再進行總結, 這就是我們常說的SWOT 或TOWS 分析。

　　它產生以下幾種戰(zhàn)略:

　　（1）SO 戰(zhàn)略:建立在組織力量基礎上來利用外部環(huán)境機遇。

　　（2）ST 戰(zhàn)略:以組織力量為基礎迎接外部環(huán)境威脅。

　　（3）WO 戰(zhàn)略:試圖盡可能縮小組織缺點來利用外部機遇。

　　（4）WT 戰(zhàn)略:試圖盡可能縮小組織缺點和環(huán)境威脅。

　　3. 發(fā)現機會威脅

　　環(huán)境分析可以使管理層對環(huán)境信息進行分析和鑒別。在SWOT 分析后, 可以在計劃時間內制定特定目標, 進行MBO, 使目標管理正常進行。其中企業(yè)目標要滿足以下四個條件:

　　(1) 目標按輕重緩急有層次安排, 如在追求利潤率和市場占有份額上可根據不同時期單位要求來進行。

　　(2)可能條件下目標應用明確的數量表示, 如降低單位產品能耗, 不如寫明單位產品能耗降低消耗20%。

　　(3) 目標水平應現實, 它建立在分析的基礎上, 不是主觀愿望的產物。

　　(4) 各目標之間要協(xié)調一致, 因為銷售最大化和利潤最大化同時達到不太可能。

　　4. 分析組織資源

　　這一步的分析使管理層認識到本組織在資源方面的限制條件，需要管理層設定或更新團隊并分配資源。計劃部門組織、匯總和推行公司長期計劃并監(jiān)測計劃進展協(xié)助人力資源部組織編制長遠人員發(fā)展計劃; 準備戰(zhàn)略計劃實施狀況季報; 進行商業(yè)機會評價和排序等經濟分析; 編制公司長期商業(yè)計劃報告。

　　5. 重新評價組織的宗旨和目標

　　戰(zhàn)略計劃周期最好為一年，對組織的機會進行再評價。每年定期更新主計劃, 獲得管理

　　層批準后在全公司各層面溝通, 作為周期的開始。然后每季團隊和部門反饋其計劃的進展和問題, 計劃部每季準備一個報告給高層管理以監(jiān)控主計劃。計劃委員會每季一會, 討論、交流和決策戰(zhàn)略計劃管理中的大問題戰(zhàn)略計劃是不斷滾動的, 動態(tài)的, 循環(huán)的。

　　6. 選擇和制定計劃

　　目標說明企業(yè)向何處發(fā)展, 戰(zhàn)略則說明如何達到目標,為完成目標每個企業(yè)需制定戰(zhàn)略, 包括技術戰(zhàn)略和資源戰(zhàn)略。組織單位一旦形成主要戰(zhàn)略思想, 就必須制定執(zhí)行這些戰(zhàn)略的支持計劃。例如企業(yè)取得技術優(yōu)勢, 就必須通過相應計劃支持開發(fā)部門, 以搜集可能影響企業(yè)的有關最新技術信息、開發(fā)尖端產品、訓練銷售人員, 使他們了解技術、制定計劃、宣傳本企業(yè)先進技術地位。如果實施不善, 好的營銷戰(zhàn)略也會受到破壞。但良好的戰(zhàn)略思想, 并不是取得成功目標的唯一要素, 根據麥肯錫公司觀點, 戰(zhàn)略僅是管理公司所具備的七個要素之一, 這就是所說的麥肯錫7- S 構架: 戰(zhàn)略、結構、系統(tǒng)被認為是成功硬件; 作用、人員、技能、共同價值觀被認為是成功軟件。

　　7. 戰(zhàn)略實施

　　以工具箱作為戰(zhàn)略計劃分析、決策報告和溝通實施的工具的集合, 如大腦風暴法流程圖、甘特圖sW O T 分析、項目排序法、決策樹、價值鏈分析, 以及形成的表格軟件和方法論等等。在整合戰(zhàn)略計劃程序中可以總結和設計出上百種備用工具。

　　8. 戰(zhàn)略的調整與變革

　　貫徹戰(zhàn)略時, 要追蹤結果和組織內外環(huán)境變化, 其中公司只能做好一件事, 即做好環(huán)境變化的準備, 維護動態(tài)平衡, 修訂計劃戰(zhàn)略目標。如康柏公司的經驗, 1999 年戴爾公司運用直銷方法取代康柏計算機公司生產銷售計算機世界第一排名時, 康柏作出調整進入直銷領域, 并推廣全球戰(zhàn)略, 這一決策使康柏公司在2000 年重獲世界第一排名。經驗證明, 一個組織由于不能對重大環(huán)境做出反應, 它就可能失去它的位置。組織生存的關鍵在于能隨環(huán)境變化而變化, 以適應新的目標行為。高效的組織通過不斷監(jiān)視環(huán)境的變化, 努力改善戰(zhàn)略管理工作, 便能與發(fā)展中的環(huán)境相適應。

　　（二）戰(zhàn)略計劃對企業(yè)責任的驅動

　　早期有學者認為戰(zhàn)略計劃是一個非正式的過程，“依靠經驗和直覺使其先行”。不需要進行深思熟慮的系統(tǒng)性的“計劃”，依靠經驗和實踐，通過應急和適應性的機制對面臨的戰(zhàn)略決策做出反應。大部分學者認為戰(zhàn)略計劃是一個正式的過程，一個運用反復、綜合性的、系統(tǒng)的方法來尋找公司的總體方向，運用管理分析工具并具有一套清晰的流程，以確定一個適合組織的戰(zhàn)略路徑。許多研究文獻都把正式的戰(zhàn)略計劃作為必不可少的先決條件，大部分

　　企業(yè)在經營中也不得不考慮正式的戰(zhàn)略計劃與管理要素的關聯(lián)性，本文的探討也基于這個假設，即企業(yè)是具有正式戰(zhàn)略計劃的。企業(yè)在實施經濟戰(zhàn)略的同時整合社會和環(huán)境責任，可以通過資源的成本節(jié)約和效率的提升，創(chuàng)造收入并改善利益相關者的關系和品牌形象[12]。同時，公司戰(zhàn)略也是一個連續(xù)統(tǒng)一體，從最初的抵抗、防御，到尋求價值和競爭優(yōu)勢，企業(yè)將采用更積極的社會和環(huán)境戰(zhàn)略以實現潛在收益。可見企業(yè)責任在很大程度上代表著公司的戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略計劃成為企業(yè)責任的驅動力量，如圖1 所示。

　　圖1 戰(zhàn)略計劃對企業(yè)責任的驅動

　　（三）戰(zhàn)略計劃下的CR機制

　　戰(zhàn)略計劃是關于公司未來目標的一系列行動安排，CR 機制作為戰(zhàn)略計劃的一部分用以轉化企業(yè)責任意圖為具體的承諾。企業(yè)決定如何實施企業(yè)責任是CR 機制的基礎，企業(yè)可能通過內部政策、與其他有共識的組織合作等方式來構建自身的CR 機制，可以把它分為單邊機制和合作機制兩種。

　　1.單邊機制

　　這種機制下公司會有意識地分配企業(yè)的稀缺資源（如現金、財務、專業(yè)人員）到一些超常規(guī)的'活動中。這些活動間隔一段時間就會舉行，如定期贊助社區(qū)活動、員工志愿者服務等。活動的焦點也可能集中在提高產品質量、流程改進（如低碳化、節(jié)約水資源）、發(fā)布CR 報告等。同時企業(yè)可以尋求創(chuàng)建一個長期的固定機構如基金會，使公司責任的承諾制度化。單

　　邊機制強調企業(yè)個體的重要性，在咨詢利益相關者的意見后，高層管理者考慮并決定企業(yè)責任的大小和方向。

　　2.合作機制

　　這種機制下企業(yè)和政府、非政府組織（NGOs），或其他企業(yè)簽訂雙邊（或多邊）的協(xié)議，來合作完成特定的社會責任目標。參與者履行自身承諾的行為，貢獻專有技能和內部資源，實行特定領域問責制。目標范圍通常是有助于加強東道國社會和經濟建設的合作項目，如企業(yè)與當地的農業(yè)合作社及地方政府一起為農民提供肥料和低于市場價格的品種，傳播種植技能，扶持推動農業(yè)發(fā)展。合作機制還包括企業(yè)的一些自愿計劃，如幾家企業(yè)共同建立并參與自治的集體協(xié)會組織，本著責任關懷、公平貿易、道德管理、環(huán)境保護等理念，鼓勵企業(yè)采用超越法律合規(guī)性的責任行為經營，產生管理的正外部效應。像國外的采掘業(yè)透明度行動計劃（Extractive IndustryTransparency Initiative ，EITI）、森林管理委員會、“能源之星”志愿項目等都屬于這類情形下的合作機制。

　　三、總結

　　市場中的戰(zhàn)略管理是一個復雜的系統(tǒng)工程。計劃、分析、組織、領導、控制、反饋都發(fā)揮著重要的作用。而這些都需要組織不斷積累經驗, 制定好市場中的戰(zhàn)略計劃,從而在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中取得事半功倍的效果。要在短時間內形成一個完善的戰(zhàn)略計劃體系幾乎是不可能的。所以，公司戰(zhàn)略整合要隨著對組織的認識和市場的變化不斷趨于合理,計劃程序要在實踐中檢驗實施效果并不斷完善；把戰(zhàn)略計劃與組織文化融合為一體是實施戰(zhàn)略計劃的最大難題。

　　參考文獻

　　[1]《戰(zhàn)略計劃和公司文化對企業(yè)責任的驅動與影響》陳靜

　　[2]《公司戰(zhàn)略計劃及其成功要素》張光輝

　　[3]《小議市場戰(zhàn)略計劃的制定》苗露

　　[4]《戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略思維簡析》熊勝緒

　　[5]《企業(yè)財務管理戰(zhàn)略計劃制定探討》姚鵬舉

　　[5]《公司戰(zhàn)略計劃及其成功要素》張光輝

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